什么是人力资源效能
人力资源效能，就是人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。
与规划、招聘、绩效、激励等工作相比较，人才发展状况最直接地体现着人力资源效能的功能。同时，围绕人才发展，招聘、绩效、薪酬等人力资源功能具有了目的性和方向性，才能真正形成完整的系统。提高人力资源效能，首先要提高人才发展系统的运行效能，从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力，使得人力资源系统真正成为组织能力的提供者。因此，人才发展体系是人力资源效能提升的生产线。
引自《人力资源效能》（穆胜著）
如何发挥人力资源最大效能及个人规划
观念决定出路。提高人力资源管理的效益，首先要更新思想观念，强化人力资源是第一资源的意识，坚持以科学发展观为指导，努力促进人力资源的全面、协调、可持续发展。
方法/步骤
强化人力资源是第一资源的观念。坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。在马克思看来，人始终是推动社会发展的决定力量。因此，坚持以人为本，应首要强调“人”重于“物”。拥有一批素质的人才群体，并且让他们操作最先进的机器，企业就会在技术投资方面获得最大程度的回报；但很难想象，拥有最先进的机器，但高科技人才极其缺乏的企业会有很好的经济效益。“”因此，提高人力资源管理效益，就要首先确立人力资源是第一资源的观念，始终坚持把抓好人力资源管理放在重要位置。
提高选人用人的科学性。更新人才的观念，提高人力资源管理效益，要避免人力资源的浪费。如，大专和本科文化程度能胜的岗位，如文秘、公关等，就不应使用硕士文化程度的人才，而硕士能够胜任的岗位，也不应使用具有博士学历的人才。避免人力资源浪费，还要善于选准人才，坚持用人所长。要坚持统一配置与尊重个人选择的协调统一。人力资源作为第一资源，如果配置不当，必然会造成“结构性短缺”。要在整合人力资源中发挥潜能，辩证看待员工的缺点优长，合理编配使用，避免人才资源的隐性浪费。选配重要岗位的人员要结合工作性质，进行工作能力、学历层次、思想作风等指标的综合衡量，切不可把关注点放在个人资历深浅和任职时间长短上。要根据人才的个性、气质、年龄、能力、资历等，坚持做到新老搭配、强弱搭配、个性气质互补，使之在专业上能配套、年龄上有梯次、智能上能叠加、心理上能兼容，从整体上形成合力。
鼓励公平竞争。公平是最大的动力。上个世纪初，西方经济学家詹姆斯就激发公司员工工作动力问题进行调查发现，激发员工最大动力的其实并不完全是金钱和待遇，主要的还是公正。公正所体现的是人们一种合理性的价值追求，它要求人与人之间人格平等、机会平等、竞争平等和享受公平合理的待遇。古希腊哲学家亚里士多德说：“公正就是符合比例，不公正就是违反比例，出现多和少。”我国明代学者方孝孺认为：“大其牖，天光入；公其心，万善出。”这就表明，公正既涉及到人们的切身利益，也涉及到人的心理、尊严和权利。越是在社会走向文明的境况下，人们越是追求公正，乃至胜过对物质利益的追求，因为人们只有在公正的境遇下才能得到精神和利益两方面的满足。俗话说：“人活一口气。”气者，人格、气节也。人们对人格、气节往往要比利益看得更重。所以，认为公正是激发人们工作的最大动力，是符合客观实际的。
注重培养开发。提高人力资源的整体素质，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提高员工的技能，而且还可以传递企业的文化与价值观，提高员工对企业的认同感。在人力资源的培养开发上，要坚持阶段性开采与可持续性发展的协调统一。就像车辆行驶需要不断加油一样，人才的使用也需要不断地进行知识的补充和能力的提高。如果在某一阶段对人才进行过度开采，就会造成人才的无谓耗损，大大影响人才的持续使用质量。因此，对于人才的使用一定要“风物长宜放眼量”，不能只图眼前之需，更不能计较一时的得失，而是要采取有效措施舍得投入，促进人才的可持续发展。员工担任的每一个岗位都是对其能力素质的阶段性开采，人才在这种阶段性开采中贡献自己的聪明才智，同时也不断发现自身存在的问题与不足，这就需要通过集中时间的学习、培训和平时的自我充电予以弥补，使其一直保持可持续发展的良性状态。人才培养不是一劳永逸的，必须树立全程培养的观念，要随着知识和技术装备的不断更新，留给人才充分的个人学习时间，并让人才有多次受教育的机会，帮助他们不断提高素质，增强胜任本职工作的能力。
如何提升人力资源效能
如何提升人力资源效能
导语：信息化社会，数据越来越重要，用数据驱动人力资源效能提升是一个越来越值得关注的话题，那么应该怎么做呢？一起了解一下吧。
1、关注企业的现在就是看财务，关注企业的未来就是看人才。
可是，HR可以做人力资源报表或才报（也就是我们所说的人才盘点），但不能期待老板们会如同重视财报一样重视“人力资源报表”。在企业这么多年，为客户咨询服务这么多年，坦白说，真的没有看到和财报平行的“人力资源报表”。
虽然我们作为人力资源工作者，一片痴心的想让我们企业一把手或者老板加强“人是第一资源”的意识，让他关注“人才盘点”，但老板们对那些细枝末节的数据真的毫无兴趣。
的确，“管理已经进入合工时代，没有任何专业可以筑起壁垒，用自己的专业去交互，去助力、影响商业模式才是正途”。
坚持着企业战略合作伙伴，强行划定一个领域的专业，而不愿意别人进入，也不敢进入别人的领域，我以为还是传统的做法，企业的高层管理者更关注的还是企业的运营，如何减少成本、如何增加收益。融入财报，对接三表（资产负债表、现金流量表、损益表）的人力资源报表，更容易让人眼睛一亮。分析出人力成本与企业经营状态的盈亏平衡关系、拐点的更让人兴奋。所以，这也是我一直以来越来越质疑任职资格创造的价值，倾向任务模型创造企业价值的方式。
2、HR数据化的发展前提
我的服务对象经常会电话我咨询一些HR信息化方面的问题。一方面我真的很开心，这种HRM的管理意识的增强，另一方面，我还是对传统的EHR上还有一点新的质疑。
我认为EHR如果还是仅仅靠着信息化的手段实现传统的人力资源管理，那么就是换了一个包装的.产品而已。现在互联网的冲击下，人力资源在企业中到底该怎么管怎么用更有效，尤其是对于90后的职场人员、尤其是在这种犹如潮汐新思想冲击洗刷下的生态系统中，我个人认为不管变化如何，都不应该离开一个主旋律。那就是人工效能。人工效能是关注的核心主体，一切的投入活动都应该是围绕它而展开。所以人力资源的高管需要基于数据化的人力资源管理方法，分析现有业务的运行，主动影响高层。同时，尽可能快速显化团队和个体的贡献度，周、日为单位进行核算计发并公示，未必就增加了多少企业的成本，相反某种程度会更加大刺激产出，实现质变。
3、HRBP身份的尴尬
HRBP的确是现有的一种比较热的模式。但是对于这种，我个人反而觉得并不靠谱。对于企业发展扁平化的加剧，未来到底还有没有专门从事选育用留的专一化管理部门——人力资源部？我以为当企业发展到了一定阶段可以取消。常规业务可以外包，人力资源很多管理职能其实可以分解到部门负责人和管理者上。少数的核心职责会有专业的团队来完成。而这绝对不会靠着简单的文字处理、数据罗列、侃侃而谈的人才就能够实现人力资源管理的核心职能。而在这种趋势下，HRBP到底是业务部门的二传手，还是起到了更好垂直管理辅助业务部门，效果如何，有待考证。
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